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       提起知識管理，人們往往想到的高新技術產(chǎn)業(yè)，而像一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)則被人忽視，所以有了“朝陽工業(yè)”和“夕陽工業(yè)”之分。事實上，只有夕陽的管理，沒有夕陽的企業(yè)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與知識管理的結(jié)合，一樣能保持蓬勃向上的朝氣。美國查帕拉爾鋼鐵公司就是一個很好的例子。

　　查帕拉爾鋼鐵公司在美國鋼鐵行業(yè)排名第十，員工不超過千人。與一些冶金企業(yè)一樣，龐大的鑄爐森然而立；灼熱的空氣中彌漫著鐵和碳的味道。電極間的電孤把回收的汽車車身融化，溫度高達華氏3000度。健壯的工人與巨大設備比起來微不足道。然而，靠獨特的知識管理系統(tǒng)，該公司在過去的近20年的時間里，多次創(chuàng)造了行業(yè)的世界紀錄：1990年，它生產(chǎn)一噸鋼材用1．5人小時，美國平均是5．3小時，日本是5．6小時，德國是5．7小時。查帕拉爾公司還是美國第一家(日本之外的第二家)獲準使用日本產(chǎn)業(yè)標準認證其普通結(jié)構(gòu)鋼材的公司。在公司獲得豐厚收益的同時，企業(yè)管理者們也名利雙收。

流暢的知識傳播體系

　　在一般人看來，冶金企業(yè)就是高爐、鐵水、鋼錠和滿臉煙灰的工人，很難與書卷氣十足的知識管理聯(lián)系在一起?？疾爝^查帕拉爾公司的專家無不留下這樣的印象：查帕拉爾公司首先是一個有機的學習系統(tǒng)。正如首席執(zhí)行官福沃德所說：我可以把競爭對手領到工廠，讓他們“看任何東西，但我們不會有任何損失，因為那些東西他們學不走”。他如此自信，是因為知識管理的組織是一個綜合的有機體，并且不斷變化和自我更新。就算競爭者摸準了竅門，模仿也要時間；到了那時候，查帕拉爾公司管理者相信，他們會有新變化。系統(tǒng)就在變化的環(huán)境中演變。福沃德說：“時時刻刻，我們都如履薄冰。假如我們的產(chǎn)品價格過高，所有的競爭者就會乘虛而人。我們必須保持領先地位。要保持領先，就意味著查帕拉爾公司必須以低成本生產(chǎn)高質(zhì)量的鋼材。這種戰(zhàn)略觀念實行得如何，其標志就是：它多大程度地執(zhí)行并影響組織內(nèi)微觀和宏觀決策。因為它必須直接轉(zhuǎn)化為可操作的規(guī)則，即生產(chǎn)的運作指南，否則就難有作為。世界領先的目標需要超越現(xiàn)有的技術創(chuàng)新，其中產(chǎn)量不斷提高是保持成本優(yōu)勢的條件，而產(chǎn)量提高不能以質(zhì)量下降或工人的安全性降低為代價。所以，公司每個小時、每項活動的目標都一目了然：生產(chǎn)更多的鋼材，勝過任何對手。

　　在查帕拉爾公司中，關系到目前和將來發(fā)展的知識由四項初級學習活動來創(chuàng)造和控制。其中有三項是內(nèi)部的：一是共享的、創(chuàng)造性的問題解決辦法，主要是為了當前的產(chǎn)品；二是完善和集成新方法和工具，目的是為了強化內(nèi)部操作；三是正式與非正式的實驗，目的是為將來積蓄能力。另一項活動是外部的，即從外界吸收專家的知識。

　　促進知識在企業(yè)內(nèi)流動和傳播是知識管理的重要內(nèi)容。為此，查帕拉爾公司在長期的管理活動中形成了有效的創(chuàng)新體系和傳播體系。在查帕拉爾公司，知識能在各方向上自由流動，這不僅是因為公司的規(guī)模小，更主要的是公司掃清了流動的障礙。從縱向流動的渠道來說，軋鋼車間從一線工人到首席執(zhí)行官只有兩個層次，任何人之間的交流都很容易。車間日記上記載著，“只要你有訣竅，你就可以告訴任何人——從總裁福沃德先生到你的同事。想到了什么，就說什么。知無不言，言無不盡。我們這里不存在不合適的問題”。這樣的例子是經(jīng)?？梢钥吹降?，比如，一位工人攔住路過的高登·福沃德，和他討論新產(chǎn)品中存在的問題。這說明，在查帕拉爾公司中，信息確是自由流動的。類似的例子還有，工人在換工作服時，就能從他們的副總裁那里得到反饋信息。因為盛放工作服柜子的房間就在副總裁辦公室的附近，在這里遇到副總裁的機會很多。信息橫向流動也是非常順暢的。保障部門的負責人說，“在查帕拉爾公司，每個人和全部生產(chǎn)過程息息相關。工人不是被拴在特定的領域”。例如，在公司，不是特定的檢驗員來確認產(chǎn)品質(zhì)量，向質(zhì)管部門匯報，而是由操作員執(zhí)行；再如，盡管設立了專門的市場部門，每位員工仍然把自己視作公司的推銷員--從首席執(zhí)行官到出納員，公司的所有人都有商務名片，都可以代表公司與客戶洽談業(yè)務。

運用知識創(chuàng)新知識

　　在知識管理中，促進知識的運用并在實踐中創(chuàng)造新的知識是管理的最終目的。在查帕拉爾公司，員工們把共同的問題解決在公司的學習型環(huán)境中，企業(yè)的技術進步是每個人而不僅是專家的責任。一個領班說“大家一起努力，90％的問題都用不著等到第二天上午的會議，我們馬上就能解決。”查帕拉爾公司保障部門的負責人說，這種做法的最大優(yōu)點之一是“每個人都有新觀念。一線的操作工人積極投入，因為他們看到了問題的發(fā)生”。例如，在一項新產(chǎn)品計劃開始的幾周內(nèi)，當一種冷凝管破裂時，馬上組成了一個小組(由焊工、工頭、采購員組成)，來討論這個問題。一個高級操作員說，“當類似的問題發(fā)生時，要是沒有現(xiàn)成的解決辦法，我們就分析問題的成因。任何人都不會說，‘這事不該我管’或‘我對此一無所知’。我們要做的是提出觀點”。在這種情況下，“每個人都去通過電話，找那些他們認為能有助于解決問題的人--包括賣主和專家，用不了三四個小時，就有了回音。服務人員來了，我們一起解決問題。要是不這樣，假如只有一兩個管理人員負責，其他人都不管，可能要多花費十倍的精力和時間才能解決問題”。

　　查帕拉爾公司競爭力經(jīng)久不衰，還因為他們堅持不懈地改進生產(chǎn)過程。管理者的基本觀念是，任何購買來的設備都有可改進之處；對新設備的完善與革新相伴進行。許多革新達到了可以申請專利的程度。軋鋼機的設計能力只有8英寸厚，但經(jīng)過他們的改進，可以加工14英寸厚的鋼板，以致賣主想買回他們的改進技術。這是“自己去做”的公司，沒有一成不變的職位，僅有極少數(shù)位置像是班組的樣子(例如人事部)。他們有50名正規(guī)大學畢業(yè)的工程師和技師，所有的人都與整個生產(chǎn)線密切相關，直接和鋼鐵生產(chǎn)聯(lián)系著。

　　對生產(chǎn)方法的決策盡可能交給企業(yè)的最底層去處理，因為那是“知識產(chǎn)生的地方”。如有改進，則立即應用。無須等待管理者的決定和“標準化”的操作規(guī)范出臺。要是它管用，它自然就是標準。如果它能改進運行效果，其他人馬上會效仿。一位員工解釋說，“技工、或是我自己、一直到最高層，所有人都可能產(chǎn)生好主意。有了好想法，干就是了”。選擇帶頭人，既要注重知識創(chuàng)新能力，也要重視知識轉(zhuǎn)移的能力。因為很多情況下，知識在水平方向上的流動占相當大比例。工作結(jié)構(gòu)是以知識散布為目標設計和建立的。舉一個例子，比如一個新產(chǎn)品試制成功后，隨后的接收工序工人中，只有兩組是受過訓練的。經(jīng)過8周的高強度運行，他們被分散到其他班組。他們所學習和吸收的知識就逐漸滲透到了所有工人中去。

容忍失敗激勵成功

　　企業(yè)的競爭環(huán)境在變，知識也在不停地生成、老化、再生，然而在查帕拉爾公司，有利于知識共享、知識創(chuàng)新的價值觀似乎成了公司進行知識管理清晰而一貫的支持。價值體系的支持。有助于創(chuàng)建學習型環(huán)境的價值觀念有：對個人的尊重；對失敗的允許；對外來觀念的開放態(tài)度?；谒械膯T工都可以做出貢獻(如果他們愿意學習的話)的前提，福沃德說，“要是我們能讓員工克服自我意識，我們就有能力撼動山岳。”

　　在查帕拉爾公司，沒有單獨設立的研發(fā)部門。他們有與眾不同的觀念，其他公司的口頭語是“小心，別讓礁石把船碰翻”。在這里，公司的做法是：“用船把礁石碰翻”。我們不懂得什么叫做極限。我們只想改變、超越”。查帕拉爾公司的雇員往往不知道產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉在哪里。公司的一位經(jīng)理人員說：“不好說誰發(fā)明廠新的想法。這樣說也沒有任何意義。大家同樣為成果而自豪；要是實驗失敗，所有的人都承擔失敗。另外的地方，可能是少數(shù)人完成廠多數(shù)的創(chuàng)新工作。我們是許多人一起干，每人一點，積少成多。”在查帕拉爾，并沒有硬性要求(在這一點上與日本公司不同)，規(guī)定員工一定數(shù)量的革新創(chuàng)意。副總裁戴維·佛爾尼說：“如果你有新的主意，并不需要你對它的效果做保證。有效果的創(chuàng)新是多個新主意綜合的結(jié)果。經(jīng)過一個孕育成熟的階段后，大家就明白它的效用了。關鍵在于看到思想中的閃光點--這正是我們沒有設立建議箱的原因。建議箱意味著你把思想藏起來，大家都看不到。”創(chuàng)造知識需要的是不斷超越司空見慣的東西。所有的查帕拉爾員工都是富有技巧的實驗專家。實驗的結(jié)果有兩個決定因素：實驗者的技能和存在的風險。要是一個參觀者看到密布的天車會大吃一驚，那是他們正在做的一個風險極大的實驗項目。通過這種實驗，指揮者可以更直觀地理解實驗所具有的風險，可以更好地評價問題。與此同時，一些很特別的、成本低廉、并不科學的實驗也在進行當中。

　　經(jīng)過不斷演化，公司的管理系統(tǒng)可以對學習行為起促進和回報作用。由于員工必須足革新者，不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，所以，在招聘員工時，要對他們的潛力、學習態(tài)度、對特定領域的興趣和熱情加以考慮。作出是否雇用決定的是--將來可能和他們一起工作的同事。公司對個人的獎勵是與個人對公司的貢獻相關的。查帕拉爾公司中沒有時間概念。首席執(zhí)行官福沃德喜歡這樣說，管理體系是為97％的員工設計的，這些員工愿意“把全天的精力投入工作”。獎金是和公司的效益掛鉤的。一位操作員評論說：“公司掙的錢越多，我掙的錢也越多。效益共亨的機制使我們從內(nèi)心產(chǎn)生自豪。”另外，93％的員工持有公司股票，占公司股票總額的3％公司中有正式和非正式的培訓項目。盡管查帕拉爾的管理者送一些工人回學校攻讀更高的學位，他們也對廠內(nèi)的非同尋常的正式學徒式培訓大量投資。

　　從這一案例可以看出，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)，都有實行知識管理的必要，也都能把知識管理的做法貫徹到企業(yè)運作中去。關鍵是企業(yè)領導人要有知識管理的理念，要不斷完善和建立知識共享的企業(yè)文化和企業(yè)制度，并在實踐中不斷吸納企業(yè)內(nèi)外的知識，注意讓基層員工掌握知識、運用知識、生產(chǎn)知識。